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  • 東耳特約主筆陳松柏:門店如何引流才能坐擁30萬會員
    2020.07.03    
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    新聞簡介:如何破解門店引流難?

    編者按:行業的發展,加上互聯網成為生活方式,渠道分流成為不可逆的現象。但事實上,線下CS等渠道引流難,線上傳統電商引流貴,而新型社交電商等渠道引流短。也存在各渠道間割韭菜的沖突。對于當下CS渠道,我們幾乎已經解決了顧客進店后的所有問題,可以讓顧客“坐下來”、“躺下來”、“聊起來”,但卻發現讓顧客“走進來”成為最難得問題。門店如何引流成為CS業態發展的重中之重。

    為此東耳文傳邀請到了江蘇萬色店化妝品連鎖創始人陳松柏先生作為東耳周思第九期特約主筆。

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    /江蘇萬色店化妝品連鎖創始人陳松柏先生

    以下為采訪實錄:

    陳松柏:

    針對CS客流的問題,可以由兩個板塊來分解。

    第一個板塊是CS店的客流去哪兒了?第二個板塊是如何引流,讓顧客“走進來”?

    關于第一板塊,最近和很多行業里面的朋友、同行、廠家交流時聽到最多的聲音就是——沒人、沒流量、關店。

    是什么原因導致CS店客源流失的呢?或者說CS客流到底去哪里了?我覺得可以從三點分析。

    1、“看天”,大環境大趨勢是分流和多元化。

    現今消費者消費習慣開始變化,消費者選擇的余地多。大的環境下,CS現有主要沖擊來自于兩部分,一是線上電商新渠道的興起,已占據很多品牌將近40%的回款份額,這就意味著在五年之前,這個40%的份額全部來源于CS實體門店,現在的CS門店在五年之前的銷量基礎上,同比要打六折,五年之前日銷能做10000的門店,現在理論上只能做到6000,這樣40%的銷量下滑是由電商造成的。

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    第二個分流,那就是shopping mall,近三四年左右興起的一個渠道,對實體也是造成了很嚴重的分流。

    (編者按:線上及MALL店分流,其實反應的是消費渠道的重心轉移和消費升級及消費配套的趨勢,趨勢不可逆,需要我們融入趨勢或者嫁接趨勢。)

    由于電商、shopping mall這兩個新渠道的興起,CS的份額以及CS門店品牌的市場容量因此不斷下滑,很多數據顯示,CS渠道最高峰應該占到整體市場30%-35%的份額,而目前可能只有20%-25%左右,整個渠道容量發生變化。

    五年之前消費者要買化妝品,肯定首先想到商場、超市跟專賣店這三個渠道,而現今的主流渠道已經發生變化,渠道多元化的分流是CS流量下滑的一個主要因素。

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    2、“看地”,CS門店內國產品牌服務商“病了”。

    換句話說:CS店的供應鏈在這三四年的時間內出問題了。

    主要問題體現在品牌商盲目跟風,一味重視電商線上渠道,通過電商線上渠道去收割CS門店流量,甚至破壞自己建立起來的零售價格體系,線上線下價格不統一,造成CS渠道供貨出貨價格混亂,渠道間發生沖突,可以說這些品牌在快速發展時沒有真正規劃好渠道平衡,也沒有堅守住發展初衷。

    CS渠道品牌服務商“病了”這個概念,在我看來首先是上了“螳螂捕蟬,黃雀在后”的當。

    “螳螂捕蟬,黃雀在后”指的是“后進電梯者先出電梯”的意思。

    三至五年前,國際品牌對于國內電商渠道關注少,國產品牌從終端延伸至電商渠道,一時間很有成效,銷量提升也很塊。淘寶、天貓作為線上銷售平臺,類似于百貨商場,當這個商場內沒有一線品牌進駐的時候,它會選擇一些三線,四線國產CS渠道品牌合作,通過這類品牌培養整個商場的消費基礎和消費習慣,通過品牌商之前在CS渠道的積累,從而帶來線上的客流。最突出的表現或者高潮,是三年前,天貓、京東等平臺雙11促銷活動,當日銷售額Top10名單中,國產品牌占到八席,國際品牌只占兩席。這是“螳螂捕蟬”。

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    而時間到了2018年,當跨國品牌意識到電商的重要性之后,放下身段,投入資源。天貓雙十一TOP10銷售排名立即發生了變化!甚至完全顛覆,2018年雙十一,雅詩蘭黛、歐萊雅、蘭蔻、香奈兒等國際大品牌占據八席,而國產品牌也只剩下了自然堂跟百雀羚。

    這就是“螳螂捕蟬、黃雀在后!”我們很多原CS渠道的奠基品牌做了跨國品牌在線上的鋪路石!卻在最好的年華,“丟掉了那個TA!”

    由此——

    之前那些短期內獲得高收益的品牌,,除部分G8品牌外,隨著瓶頸期的來臨,諸多國產品牌線上出現滯緩甚至下滑的情況。主要原因就是品牌把線下的流量引到了線上,而線上的流量又被電商平臺引到其他國際品牌。

    為了維持線上的基本銷量,品牌只好開始大力度促銷、打折和買贈,更甚者三種方式合一,我曾經就聽說最低到2.5折的力度,僅用100元左右就可以購入五件套產品,類似于病態自救的低價手段,讓零售渠道不寒而栗。

    這樣的線上促銷方式導致線下渠道的供貨混亂,假如還在依賴傳統CS品牌,依靠五折進貨零售價賣出獲利的方式,已經毫無作用了,究其原因,還是在于品牌盲目跟風線上渠道,收割線下流量。原有固定的供貨模式,令每一環節都有利潤,直接引導了行業CS渠道的蓬勃發展,而體系混亂后,自然無法順利發展。

    再說到天貓這類平臺,它的銷量核心在于類似雅詩蘭黛、歐萊雅這類,從品質、調性上消費者更為認可的品牌,消費者品牌也高于多數國產品牌,競爭壓力一直在急劇增加。并且,這類國際化妝品集團財力雄厚,銷量高的同時又投入了大量廣告推廣資金,消費者滿意度與認可度非常高,而傳統的CS渠道國產品牌在線上漸漸被邊緣化,!

    也是我所說的“黃雀在后”。

    所幸近兩年很多國產品牌意識到了這一點,線上打折促銷低價方式對于線下以及品牌自身是很不利的,品牌開始回歸零售本質,重新規劃自身線上線下的價格體系,重新規劃品牌發展思路,調整線上線下價格的統一,以及在營銷帶動上去逐漸融合,我認為這樣的品牌在未來兩年會越來越多。當CS渠道度過未來2到3年的困難時期后,未來將會有供應鏈的新變化,挑選更適合自身門店發展的優質品牌,而新興品牌會講究線上跟線下的價格融合。上次我跟韓雅總經理交流,他們的線上營銷思路就是要么不上,要么就堅持線下的零售價,因為傳統品牌的分渠道打法,已經沒有生存發展空間!線上線下聯動的運營策略,才能讓品牌生命力將更持久。未來的30年,會迎來越來越多的新興品牌,成為CS門店發展真正能夠值得信賴的核心戰略性的品牌。

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    3.看人,兩個字,傷客。

    因為多數CS門店從業人員的文化素質不高,經營時創新不足、模仿力強、盲目跟風,暴力促銷,急功近利。具體表現為打折、盲目追求高客單高毛利、盲目跟風進口品概念。

    首先說打折促銷,這類方式眼前是有銷量的,但是作為顧客,例如昨天剛買的產品價格為100塊,然而今天看到門店的促銷活動,產品打三折五折,這類行為就是典型的傷客,昨天100元的產品,今天只剩49元的價值,消費者明顯感覺上當受騙。

    盲目追求高客單高毛利。為了門店的高銷售、員工的高客單,選擇一些品質差的雜牌入駐門釘,引客時“饑不擇食”,拼命拉客,讓顧客為低價產品花“高價”買單。

    而盲目跟風進口品概念,去推銷品質中庸,甚至劣質的假進口品,這樣品牌毫無回頭客,也傷害了門店經營。很多店老板看到別人在賣進口品,自己也大量引進進口品品牌,然而很多進口品,老板也是中國的,工廠也是中國的。

    我認為真正的進口品品牌,第一,它在國外有很好的品牌沉淀;第二,品質優質,體系成熟啊,有很好的護膚理念;第三,營銷模式很成熟,可以直接在國內進行復制;第四,有品牌沉淀的,有文化歷史,有這四類特點的品牌才是我們CS門店應該引進的進口品。而不是把重心放在把毛利高的假進口品推薦給自己的消費者。

    那CS渠道目前階段如何引流呢?我個人有三點建議:

    1.吃好碗里的,再去看鍋里的。

    仔細思考,門店主流客源來自于哪里?哪里能贏得流量呢?目前我們萬色,08年至今創辦11年,根據大數據統計,門店70%的銷售額來自于老顧客,只有30%來自于新顧客。

    日本資生堂有一個很有趣的現象,日本有一家小店已經開了將近70年,只有700個顧客,但是年銷售額能超過1000萬人民幣,成功在于服務好原有顧客。和很多大品牌連鎖店老板交流,他們的想法都表示一個門店,只要用心服務好他200名顧客,每個顧客能夠消費3到5000元,那一年銷售額就達到100萬元,而且這僅是服務好200顧客的情況下。

    前幾天我還和一位電商生意做得很好的朋友交流,他一年能做幾十億的電商生意,他在了解到我們萬色有30萬左右的會員數后,他非常羨慕,對于電商公司來說,30萬的會員是非常龐大的資源。

    2.流量就在身邊:用心服務好門店老顧客,做好會員管理系統。

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    關于這一點,我們來設想三個小問題:

    ①18歲到30歲的年輕消費者不愛進店,但是愛去shopping mall,既然這類渠道是消費者更喜愛的,那我們門店需要改變自身去迎合這些消費者嗎?

    假如我們重心放到吸引年輕人,那么意味著我們轉型為電商公司,而門店的核心消費者人群年齡設定為26歲到60歲,那這個定位現階段是吻合且主流的。

    ②實體店進店顧客年齡偏大怎么辦?

    我覺得這個問題和第一個類似,主要還是由渠道屬性決定,如果你真的要做年輕人的生意,那建議你去開設一家新的線上網店或進入MALL店。

    如果你的門店是傳統的商業街店、街邊店、鄉鎮店、社區店,這類店型,他的潛在受眾屬性就是愛逛實體店且年齡偏大。我們門店應當改變自己,去適應我們的消費群體,而不是刻意迎合不屬于你們店的年輕消費人群。

    ③開店順序五部曲。研究客群→做好定位→根據定位選品→針對性營銷(包括營銷方案的促銷系統、宣傳系統、企劃系統)→打造門店網紅屬性,培養網紅BA。

    與其盲目引流,不如沉心做好會員管理體系。前面提到門店70%銷售額來自會員老客,那我們的重心一定要把這一部分做大做強。

    如何做好會員管理體系?介紹下萬色的112回訪體系,也是五部曲——第二天發送短信感謝顧客購物與信任→購物后一周電話跟進使用情況→購物后一個月了解他的使用問題,并且提醒→購物第二個月告知促銷活動,吸引再進店。再加以進行服務。

    萬色店2018年所有積分達到5000分以上的會員,我們都會贈送一條包裝精美的圍巾,作為驚喜服務;會員生日雙倍積分;老帶新轉介紹;高端會員參與門店選品和員工服務評價系統。

    所以說,引流總結來說就是大道至簡,回歸零售本質,不必撿了芝麻,丟了西瓜,如果盲目引流了但是忙不過來,客源也是無效的,會浪費員工精力和服務成本。市場環境在不斷發生變化,中國勞動人民的創造力是無限的,隨著環境變化,CS渠道也會根據這個環境產生更多的創新應對,而CS渠道也將迎來物競天擇、實則生存的改變。

    萬事萬物都是一個輪回,CS門店依然能發揮自身的核心優質和更大的生存空間。“世界之大,足夠容下一個美國和一個中國”,世界消費市場也很大,也足以容下蓬勃發展的CS渠道。

    東耳觀點:

    萬色店陳松柏陳總是一個率性直爽的人,洋洋灑灑幾千字的采訪,都是實在話,相信也是很多CS從業者內心想發出的吶喊。

    從引流這個問題來看,陳總的數據和觀點與東耳文傳不謀而合!

    流量流失的原因,陳總站在一個門店老板的角度,更加犀利和見血。也許角度有差別,但我希望您能誓死捍衛陳總說話的權力!

    而在引流的問題上,東耳高度認同陳總的觀點:以自身的定位、人脈、資源、能力來確定門店的顧客群,逐步實現圈層分化,不盲目跟風!“做生不如做熟”,服務好老顧客,口碑相傳形成“門店品牌化”運營,占領消費者心智。

    對于大多數的門店老板來說:按得住浮躁、熬得過分流,沉得下服務。一畝三分地,一樣“老婆孩子熱炕頭”!


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