編者按：當前CS業態的利益分配模式是十多年前以自然堂等品牌牽頭確定的3.5折供貨，5折出貨的模式。十多年過去了，目前整個產業鏈的博弈越來越激烈。2折甚至1.5折供貨，3.5折出貨的新政策并不少見，但大家還在喊沒錢賺，是市場不景氣?還是分配模式有問題?

在東耳周思03期問題中，小耳朵大嘴巴為讀者們拋出了一個切實當下的問題“您覺得現有的CS渠道利益分配模式需要改變嗎？”無數渠道曾因此獲利增長，也有許多從業者呼吁變革，只因生意越來越難做。

為此東耳文傳邀請到了河南新顏美妝有限公司總經理莊巖作為東耳周思第二期特約主筆。

也許是因為莊巖自身身份定位的緣故，莊總沒有過多闡述當前的產業鏈利益分配的話題，而是在回顧渠道歷史展望渠道未來的基礎上，提出了自己獨到的見解：少一些博弈，做更多的整合，建立大平臺，共同促進產業發展。

請看莊巖采訪實錄：

△河南新顏美妝有限公司總經理莊巖

“我們先梳理一些概括性的問題，大環境按年代分可以分為三個年代。首先在不太發達的年代，是品牌廠家為主，或者是代理商為主，因為有渠道、量大，所以占據渠道的話語權。大家經營得也順風順水，分銷也比較容易做，渠道也比較好管理。

當時CS也是主渠道，其他皆為附屬渠道，而且分布廣泛。在全國各地有十幾萬家化妝品專賣店，基本滿足消費者大需求。這個年代大概是在15年前。

再緊接著進入互聯網年代。互聯網年代，信息交流速度快，傳播便捷。國外的消息，國內能很快了解，渠道各種系統操作，都容易傳播。因此，人不再利用信息差來賺錢了。渠道也更為多元，有百貨渠道、商超渠道、專賣店渠道，美容專業院線渠道、單品牌專賣店，以及微商渠道、直銷渠道、網商渠道，比如淘寶、天貓、唯品會、京東等等。渠道呈現出百花齊放的狀態，渠道們分流了消費者大部分的購買需求，雖然整體需求在變大，但渠道份額在縮小。甚至是線上渠道流量也受到了分流限制。

這也是當下渠道的現狀，銷售升級。叫向上趨優到向下好省。個性和特色的需求更加細化，每一個品類的需求由消費者需求來推動的，個性商品，特色商品、爆款層出不窮。縱觀整個市場表現，會發現整體上趨勢在上升。

不僅量增，而且消費變得更加高端，消費升級，消費者需求體驗感更棒、品質更好的產品。銷售的集中度逐漸集中于品牌，這是這個時代比較顯著的變化。

在這種渠道變化的大背景下，對于做傳統渠道的很多代理商，原來所占代理的比重比較大的，而現在已經很小。銷量降低，話語權也在降低。對于品牌廠家而言，代理商不再那么重要。因此在整個過程之中，就出現了許多的渠道間的矛盾沖突，比如說線上收割，線下銷量的不對等。例如天貓直營店，呈現出零售和批發一體化的趨勢，所以品牌商為什么不直接做零售呢？可能他們只需通過一個簡單的促銷，就把線下流量引到線上了。因此，線上線下的渠道、價格、服務沖突就開始了。

另外一個的矛盾在于，我所接觸到的一些廠家拿到的數據是線上數據，已經是占比較大。但是廠家并沒有降低線下渠道代理商的功能服務。數據時代，品牌想兩手抓，兩手都要硬，品牌方希望是什么呢，線上線下形成一個齊頭并進的局面。

然而這更像很多品牌方的美夢，他們不會給經銷商降低任務，反而要壓指標、壓貨甚至押款。服務少、利潤也低。

綜上所述，都是現今整體渠道和線下渠道所遇到的一些情況。再講講未來的一個年代，隨著后互聯網時代的來臨，新零售崛起。在我看來將呈現出大概幾個方向，比如說，線上渠道轉化為實體數字化渠道，線上線下一體化、批發零售一體化。那么結合這個大趨勢，有很多品牌商都在做線上線下的統一布局，既保證線上的流量，也保證線下的流量，形成一個相互依賴，和諧共存的局面。

在這個規劃之中呢，特別考驗品牌商、渠道從業者，包括代理商、零售店，因為他們要做很多事情，是過去那個年代不能做到的。整個行業應上通下達，進行統一的思路調整，要理清，這個年代下誰才是真正的老大。我認為要一切要以消費者為核心，所有渠道從業者都要統一行動，服務好消費者，把消費者當成中心。只有理性把消費者作為思想原點、行動原點，這個概念，我們才能系統地梳理未來的營銷。

再談后互聯網時代，消費者有消費需求，渠道有渠道需求，總的需求疊加起來就是對于市場的整體要求。首先向上游供應商提出要求，廠家要生產什么樣的商品，要符合利益的商品，符合兩者需求的商品。例如像日本的生產渠道，是品牌商、代理商、零售商、消費者甚至物流商啊，整個從業參與方坐下來研究需求，各方賺多少錢，各得其利，分工協作，各自做各自擅長的事兒，再去定個價。并且以后各取其利，各自做各自專業的事情。因此日本的價格、稅點都比較清晰。而我們中國本土化妝品市場幾乎還沒有上通下達的協作方式。現在很多微商、電商成長非常迅猛，促進了渠道改革，甚至產生了摧枯拉朽的力量，而背后的原理在于其用它的產品、服務等解決了消費者需求，以至于高速成長。

后互聯網時代渠道的發展，我認為已經不能單純只說CS渠道的事情，包括現有渠道訴求，我覺得大家都要變。因為消費者變了。我們離消費者最近的零售終端要轉換思路，做線上線下、互聯互通的渠道，代理商要以消費者的訴求為主，做一些力所能及的事情，比如說供應鏈管理、快速分銷反應、服務等，品牌商管理也不能太隨意。應當和渠道商一起來滿足消費者的需求，做自身的變革。

這些變革歸根到底，其實都是需要勇氣的，也需要智慧的。目前我們看到的這個弊端是，缺乏整合者。從理論、技術研發、材料、工藝，然后再到生產制造、品控管理、物流分銷、零售等整個系統，甚至于資本運作、行業媒體力量，沒有形成整個體系統一的力量，各模塊各自為政。所以說，整個行業面臨的問題是急需出現大的資源整合者。

我也曾給CBE上海美博會桑主席提議，CBE平臺有1萬多家A類客戶，有4萬多家B類終端，這五六萬個客戶，構成了強大的體系，包括在上游這個品牌方有幾萬個供應商。他這種協作能力和條件，其實可以做一個大整合者，再加以媒體宣傳，分工協作，其實可以成立大的產業鏈協作公司，這樣才能解決綜合性的問題。

并且要有跨界的思維，才能理清這個真相，也許總體統籌合作可能才能解決這個時代困境和命題。謝謝。”

莊巖老師給出了一個設想：市場迫切需要一個大整合體系，共存共增。在本土市場中，確實需要真實了解各環節呼聲，尤其是消費者。產品研發、問世到被購買，其中又有多少市場數據調研、消費者考察？供應商、渠道商又是否了解在產品售前售后，終端所完成的服務指標？明日我們將整合分享對于CS利益分配問題的互動分享，敬請期待！